A força da diferença

Valor Econômico, Carlos Rydlewski – 23/03/2018

Desde sempre, duas coisas lhe causavam extremo desconforto. Uma delas era seu nome de batismo. A outra, seu corpo. Ambos remetiam a um fato que considerava odioso – ela havia nascido homem. Luana Azevedo, de 22 anos, debateu-se contra essa condição. Feminina sob aspectos que “qualquer um poderia ver”, habitava um ente estranho para ela.

A discrepância entre o ser mental (como ela se via) e o biológico (como nascera) foi atenuada com o tempo. Luana passou a usar cabelos longos, maquiagem, esmaltes e saltos. Por fim, tornou-se transgênero – ou apenas “trans”. Vieram olhares jocosos, piadas, incompreensão dentro e fora de casa, síndrome de pânico e depressão. “Eu só pensava em duas coisas: que teria de me prostituir para ganhar a vida e em me suicidar”, diz.

A sequência dessa história é menos dramática, no entanto. Luana transformou-se em um dos símbolos da entrada dos trans no mercado de trabalho no Brasil. Hoje, ela é caixa em supermercado da rede Carrefour, em São Paulo. O emprego ajudou a fazer com que pensamentos sombrios evaporassem. “Com a carteira assinada, até minha mãe passou a me aceitar como sou”, afirma.

“Com a carteira assinada, até minha mãe passou a me aceitar como sou”, diz Luana Azevedo, funcionária transexual do Carrefour

Luana não é um caso isolado. Sua contratação reflete uma tendência crescente entre empresas no Brasil, sob o ponto de vista corporativo. Trata-se da “gestão da diversidade”. Ela prega que a formação de equipes heterogêneas de trabalhadores, do ponto de vista de gênero, credo, orientação sexual, idade, etnia e raça, é boa para os negócios. Os ganhos financeiros são diretos.

No entanto, companhias brasileiras estão começando a perceber que as coisas não são tão simples nesse terreno. Obter bons resultados a partir desse tipo de iniciativa é trabalhoso, e os números e dados que cercam o tema precisam ser observados com parcimônia.

Esse tipo de gestão, embora pareça novo, surgiu no embalo das políticas de ação afirmativa, implementadas entre os anos 60 e 70 nos Estados Unidos. Tinham como objetivo coibir a discriminação por cor, religião ou nacionalidade no acesso a postos de trabalho, notadamente em órgãos federais. Os governos Kennedy e Johnson, de 1961 a 1968, criaram diversas leis afinadas com a lógica, entre elas o Civil Rights Act, de 1964.

Em 1990, em um artigo publicado na “Harvard Business Review”, o consultor R. Roosevelt Thomas usava o conceito de “gestão da diversidade”. Para ele, esse seria o caminho por meio do qual grupos sociais minoritários seriam incorporados ao ambiente empresarial sem ferir o princípio da meritocracia – desafio que permanece atual.

Nas últimas décadas foi produzida enorme quantidade de teses, pesquisas e papers que discorrem sobre vantagens que esse tipo de força de trabalho traz em relação a grupos homogêneos. A lista de benefícios, que circula desde os anos 90, inclui redução da rotatividade (“turnover”) entre funcionários, atração de talentos, possibilidade de entender e interagir melhor com novas culturas e consumidores, formação de equipes mais inovadoras e maior flexibilidade administrativa.

Um estudo da consultoria americana McKinsey lançado em janeiro indica que empresas com maior diversidade de gênero (equilíbrio entre homens e mulheres, tanto nos altos cargos como em salários) têm 21% de chances a mais de obter rentabilidade acima da média dos concorrentes. Em relação à variedade étnica, o impacto nos resultados seria maior: 33%. A pesquisa “Delivering Through Diversity” analisou 1.007 companhias em 12 países.

Esse tipo de análise, contudo, não estabelece relação de causa e efeito entre diversidade e resultados financeiros. “Eu brinco ao dizer que uma empresa não vai resolver seus problemas apenas enchendo o escritório de mulheres”, diz Heloisa Callegaro, sócia da McKinsey. O que esses indicadores sugerem é uma correlação entre vários fatores. Em um grupo heterogêneo, é possível que o fluxo de ideias seja mais rico, até por conta do amplo mix de pontos de vista e experiências que abarca. Times com esse perfil tendem a atingir um patamar diferenciado de engajamento e satisfação. Tais forças, atuando em conjunto, fariam girar um círculo virtuoso, capaz de contagiar positivamente o desempenho da empresa.

No entanto, identificar o peso exato da diversidade nessa equação é algo complexo. Companhias que se preocupam com esse tema não raramente têm cultura forte, processos claros, são inovadoras (ou batalham por isso) e oferecem leque diferenciado de benefícios aos funcionários. Enfim, é natural que colham resultados superiores à média do setor.

Na última década, o tema formou uma onda tão densa que invadiu o dia a dia das corporações, tornando-o obrigatório na pauta de companhias globais. O assunto também tem se mostrado crucial para a reputação das marcas, e ignorá-lo pode ser o caminho mais curto para um desastre. Há vários episódios em que executivos se deram mal e quase quebraram o caixa das companhias com atos ou declarações infelizes nesse campo.

Um caso famoso desse tipo de equívoco envolveu Guido Barilla, CEO da indústria italiana de massas que leva seu sobrenome. Em 2013, ele disse que jamais faria uma propaganda de sua empresa com uma família gay. Foi bombardeado por críticas e boicotes. Teve de reagir. Pediu desculpas públicas e mudou a mentalidade do negócio. No ano seguinte, a empresa foi incluída no rol de companhias “amigas dos LGBT” (lésbicas, gays, bissexuais e transgêneros).

Em países como o Brasil, que sofrem de desigualdade crônica e acentuado desnível de oportunidades no acesso ao mercado de trabalho, a questão da diversidade encontra terreno profícuo para prosperar. Aqui, ela também é vista como uma iniciativa de caráter social não só relevante, mas necessária – ainda que as organizações nacionais engatinhem e enfrentem sérias dificuldades para implementá-la.

Os entraves começam logo no primeiro passo, a montagem de equipes diversas ou multiculturais. Em geral, não é fácil encontrar bons profissionais disponíveis no mercado. Achá-los em núcleos específicos da sociedade, não raramente segregados (como trans, negros ou pessoas com deficiência), é mais complicado. “Muita gente que faz parte desses grupos tem a autoestima tão baixa que acha impossível conseguir emprego em uma grande corporação”, afirma Fabian Gil, presidente da Dow para a América Latina. “Assim, essas pessoas não nos procuram. Nós é que temos de ir atrás delas de maneira proativa.”

A Dow formou uma equipe de estagiários com 30% de negros neste ano, pela primeira vez. Antes disso, só havia brancos. Para chegar a esse percentual, Elaine Matos, gerente de produtos da indústria, teve de se movimentar. Ela é líder de um dos grupos internos da companhia, chamado African American Network, cuja missão é promover a diversidade. “Fizemos campanhas em diversas universidades para atrair esses talentos”, afirma. “Também chamamos líderes negros da empresa para participar do processo seletivo. Isso foi importante para que os jovens se sentissem representados na organização.”

“As empresas deveriam hackear o RH, mudando a lógica do processo de seleção”, diz Larissa Frank, consultora da Korn Ferry

Denner Marinho, de 22 anos, foi um dos escolhidos. Rapaz de classe média baixa, criado na periferia de São Paulo, ele cursa engenharia em uma faculdade em São Bernardo do Campo. Agora, está empenhado em agarrar a oportunidade que conquistou. “É importante para eu possa me qualificar ainda mais.”

Especialistas observam que, para encontrar profissionais com novos perfis, é preciso quebrar tabus. “As empresas deveriam hackear o RH, mudando a lógica do processo de seleção”, diz Larissa Frank, consultora da Korn Ferry, empresa global de recrutamento. Em alguns nichos, isso vem acontecendo. Em primeiro lugar, a busca por recém-formados já não se restringe às universidades de elite, onde o perfil dos estudantes tende a ser muito homogêneo (gerações Y e Z, brancos etc.). Foi isso o que fez a Dow.

Em paralelo, grandes companhias também estão promovendo “feirões” para atrair alguns desses grupos, como o LGBT. É o caso do Reaching Out, evento anual voltado para recém-formados patrocinado por McKinsey, Bain, Microsoft, AmBev, AT Kearney, Boston Consulting Group, Goldman Sachs, IBM, JP Morgan, Dow, SAP e Mattos Filho. Nesses encontros, são discutidos temas diversos – como “sair do armário” no ambiente corporativo, por exemplo. No último evento, em 2017, participaram 400 jovens.

As empresas também estreitaram relações com entidades que capacitam ou selecionam pessoas em locais onde elas tradicionalmente não alcançam. A EmpregueAfro tem um banco de dados com mais de 3 mil candidatos negros para diversos postos. A Transempregos tem cadastrados 900 currículos de travestis e transexuais. Desse grupo, faz parte ainda a Gerando Falcões, que oferece cursos de programação, empreendedorismo e inglês nas favelas de Poá, na Grande São Paulo.

A ONG foi fundada por Eduardo Lyra, de 29 anos, em 2013, que cresceu em uma favela e atua como uma espécie de ponte entre a periferia e empresas. O pai foi preso, o que lhe rendeu diversas visitas à cadeia na infância. Estudou, formou-se em jornalismo e se tornou um empreendedor social. Lyra tem uma visão peculiar do efeito das parcerias que mantém com empresas, principalmente de tecnologia, nas comunidades onde atua. “Se você colocar armas nas favelas, vão surgir novos Fernandinho Beira-Mar. Se houver mais bolas, vão aparecer outros Neymar. Mais raquetes de tênis? Guga”, diz. “Se você disseminar computadores, vão despontar programadores. Na nossa visão de futuro, o próximo Bill Gates vai sair de uma favela – e pode ser negro.”

Não basta criar times multiculturais para fazer girar a roda da diversidade. Isso porque a chave desse processo é inclusão. Sem ela, nada feito. A comparação entre o desempenho de uma equipe formada por pessoas de procedência semelhante (homogêneas) contra outra de perfil variado comprova essa regra. Em um primeiro momento, os “iguais” são mais produtivos. Com o tempo, os “diversos” atingem uma performance superior. No entanto, isso só acontece se a turma multicultural se sentir plenamente incluída na empresa. Caso contrário, sua performance tende ao fiasco.

A palavra “inclusão”, aqui, tem um sentido peculiar. Entre 2013 e 2015, Julia Rozovsky, executiva da área de RH do Google, realizou um estudo para mapear o que torna uma equipe campeã. Para isso, avaliou 180 times da empresa. O projeto, Aristóteles, identificou uma série de fatores que favorecem o desabrochar da inteligência coletiva. Na lista, havia elementos como a confiança existente entre membros do grupo e a clareza da estrutura, com papéis e planos de execução definidos com nitidez.

Um item, entretanto, chamou a atenção dos especialistas: a “segurança psicológica” (“psychological safety”, no original). “Ela permite, por exemplo, que uma pessoa se sinta à vontade para falar o que pensa, sem medo de cometer um erro ou ser pré-julgada por sua origem, cor, idade ou orientação sexual”, afirma Flávia Gonçalves, da Korn Ferry. “Cada vez mais esse tipo de fator, que é emocional, ganha importância nas pesquisas de engajamento que realizamos.” Em grande medida, é justamente essa sensação de segurança que dá sentido à palavra inclusão no contexto da diversidade.

“Se eu não tivesse a liberdade de assumir minha relação, diria o quê para meu chefe?”, afirma Adriana Ferreira, líder de diversidade para a América Latina da IBM

Um time multicultural só funciona se as pessoas tiverem voz ativa. “Isso faz você saber que é útil”, diz Samira Melo. Há quase um ano ela trabalha na área de vendas da Microsoft. É cega de um olho e tem entre 30% e 40% da visão do outro. Faz parte do comitê de acessibilidade da empresa, formado por 25 pessoas. “Já trabalhei em lugares em que a gente se sente só um número”, conta. “É muito frustrante.”

Apenas incluir não basta. Não raramente é preciso qualificar para engajar. A Monsanto, por exemplo, patinou por um tempo ao absorver pessoas com deficiência no ambiente de trabalho. A companhia constatou que, no início da implantação de seu programa, 75% desses funcionários não eram sequer cogitados para promoções.

Na prática, esse pessoal era considerado “café com leite” pelos líderes. “Alguns achavam que podiam faltar quando quisessem e sem apresentar atestados médicos”, diz Aline Cintra, líder de RH da Monsanto na América do Sul. “O fato é que eles não estavam preparados para a rotina de uma corporação, e isso criava uma experiência negativa com os gestores.”

Para reverter esse quadro, a empresa fez uma parceria para qualificação com o Senai. Paralelamente, criou um plano de carreira específico para esse grupo. “A partir daí, quebramos um paradigma”, diz Aline. “Esses funcionários mudaram de postura e passaram a ser levados a sério. Sua imagem deixou de estar ligada ao absenteísmo e à baixa produtividade.” Depois disso, foram os líderes que tiveram de explicar por que funcionários com deficiência não eram promovidos.

Os líderes, por sua vez, formam outro pilar da diversidade. “Não existe um programa desse tipo que dê certo sem um forte envolvimento da liderança”, afirma Reinaldo Bulgarelli, da consultoria Txai, criador do Fórum das Empresas e Direitos LGBT e especialista desse tipo de gestão. “Quanto mais do alto vier o apoio, melhor. O ideal é que parta do CEO.” Além de lento, o processo é trabalhoso e caro. Na maioria das empresas, exige mudança cultural brusca. Requer também determinação e procedimentos claros na hora de lidar com inevitáveis percalços.

Em empresas que contratam transexuais, por exemplo, o banheiro pode se transformar em questão de discórdias. Afinal, os trans devem usar o toalete masculino ou o feminino? Normalmente, as companhias deixam que escolham.

“Já tentamos criar uma versão unissex, mas não deu certo, já que parecia uma forma de discriminação”, afirma Karina Chaves, gerente de responsabilidade social do Carrefour, rede que abriga perto de 30 transexuais. Mas o que acontece se o trans optar pelo banheiro feminino e encontrar ali uma cliente ou uma funcionária que não aceita esse tipo de orientação sexual? Como reagir em caso de um conflito iminente?

Para encarar essas situações, o Carrefour criou uma cartilha. Em 30 páginas, o documento expõe o conceito de diversidade sob diversas variantes, justifica por que ele deve ser adotado e define normas de comportamento. Diante de possíveis confrontos, no banheiro ou em qualquer outro lugar, a regra é clara: as queixas têm de ser recebidas com respeito, mas os funcionários não devem transigir e deixar que um “colaborador seja constrangido, humilhado ou desqualificado”. “Temos de aproveitar essas situações para afirmar nossos valores”, diz Karina. “E nunca podemos ser coniventes com discriminações.”

Outro fator de sucesso para a diversidade é o treinamento, que deve atingir desde a alta liderança da companhia até os terceirizados. “Uma recepcionista ou um segurança tem de saber como agir se, de um dia para o outro, um funcionário que usava roupas masculinas aparecer com um vestido na portaria”, diz Aline, da Monsanto. “E se houver diferença entre o nome social, aquele que a pessoa escolhe, e o documento? O que fazer? Parece brincadeira, mas esse tipo de situação não é tão incomum e tende a acontecer com maior frequência.”

“Já trabalhei em lugares em que a gente se sente só um número”, diz Samira Melo, funcionária da área de vendas da Microsoft, que é cega de um olho e tem visão parcial em outro

Hoje, um dos principais alvos desses treinamentos é o combate ao “viés inconsciente”. Ele é uma espécie de depósito de preconceitos, a partir do qual julgamos os outros. Há técnicas para tentar desconstruí-lo. “A ideia é deixar claro que nem sempre agimos da mesma maneira diante de pessoas diferentes de nós”, afirma Alessandra Del Debbio, vice-presidente jurídica da Microsoft do Brasil. “Na prática, temos de sair da posição de uma empresa que sabe tudo, para assumir que queremos aprender tudo.” Mas o que acontece se um funcionário não quiser aprender? “Ele pode não concordar, mas tem de respeitar. Não há outra opção”, diz Alessandra.

É longa a lista de motivos para que as empresas adotem a diversidade. Mas basta abrir a janela para constatar: o mundo mudou – e o trabalho também. “Hoje, com tanta pressão, é difícil uma pessoa passar nove horas no escritório sem falar nada a seu respeito”, afirma Adriana Ferreira, líder de diversidade para a América Latina da IBM. Ela é lésbica e mantém um relacionamento há 15 anos. Recentemente, teve de ficar ao lado da companheira, por conta de um problema de saúde.

“Se eu não tivesse a liberdade de assumir minha relação, diria o quê para meu chefe? Que iria ficar com meu marido, com meu namorado? Eu teria de matar uma tia?”, diz a executiva. “Ora, já passei por isso, e é muito desgastante. Ninguém mais quer ou consegue viver assim.”

As empresas também estão envolvidas em uma busca intensa por pessoas que façam a diferença em seus quadros. No ano passado, a reportagem presenciou um encontro de quase duas horas entre os CEOs da Dow, o argentino Fabian Gil, e da Roche, o suíço Rolf Hoenger. A tônica da conversa foi uma só: a constatação de que as grandes corporações precisam se livrar de seus egos imensos e atrair gente que as questione, que as cutuque, em suma, que as repense. Na prática, necessitam de diversidade intelectual sem limites de dosagem. Para isso, acreditam que ambientes instigantes, colaborativos e inclusivos são essenciais. Consideram ainda que essas mudanças podem ser desencadeadas por pessoas sem cor, credo, idade ou orientação sexual pré-definida.